CHAÎNE DE VALEUR pour la construction d’un avantage concurrentiel

La chaîne de valeur est sans doute, le meilleur outil d’analyse que possèdent aujourd’hui les entreprises pour fournir des indications précises pour orienter une stratégie marketing ayant pour effet de redonner de la valeur ,dans un moment où la fidélité du client n’est plus assurée.


réunion à l'intérieur de bureau
réunion

Toute entreprise voulant acquérir la  performance plus que ses  principaux concurrents doit présenter une valeur marchande à travers ses activités .Dans ce même concept, il faut admettre qu’elle doit disposer de deux moyens pour être performante :

  • Soit elle produit une même qualité et moins chère que ses concurrents.
  • Soit elle produit mieux et de façon plus différenciée, pour faire accepter un prix supérieur à ses client.

Dans les deux cas elle dispose de ce que l’on appelle un avantage concurrentiel, ce qui lui permet d’obtenir une rentabilité supérieure à ses concurrents de façon durable .Par conséquent, c’est cet outil popularisé par M.Porter appelé chaîne de valeur qu’il faut prendre en considération, pour analyser une telle compétitivité.

concurrence

Les constations de M.Porter

 Michael PORTER a fait le choix de séparer les activités d’une firme en deux catégories :

  • Activités principales.
  • Activités de soutien.

1- Activités principales

On classe parmi les activités principales :

  • La logistique amont (essentiellement l’acheminement physique des entrées telles que : matières premières, composants, sous-ensembles, équipements, outillages etc.).
  • La production (des produits finis donc fabrication, assemblage, contrôle, emballage, entretien etc.)
  • La logistique aval (distribution physique depuis la sortie fabrication jusqu’à la distribution ou le client, gestion des commandes, transports, stocks intermédiaires, livraison etc.).
  • La commercialisation (ensemble des activités permettant l’achat par le client y compris publicité, promotion, animation et gestion du réseau de vente etc.).
  • Les services (pour maintenir ou améliorer le produit livré, tels que installation, garantie, dépannage, formation, pièces détachées etc.).

2- Activité de soutien

stratégie-succès

On classe parmi les activités de soutien :

  • Les infrastructures de la firme (direction générale, finances, juridique, type de management, organisation, gestion qualité, comptabilité, systèmes d’information etc.) .
  • La gestion des ressources humaines (prévisions des besoins, recrutement, formation, , motivation, gestion du personnel etc.).
  • Le développement technologique (conception des produits, des processus et des méthodes, système d’information etc.).
  • La politique d’approvisionnement (relations, sélection des fournisseurs et des produits achetés etc.).

Bien sur pour avoir une bonne compréhension du métabolisme de l’entreprise, ce découpage est encore trop grossier. Aussi chacune de ces activités  doit être, chaque fois que cela est nécessaire, sous divisée en sous-activités afin d’être ainsi mieux en mesure de décrire et chiffrer le mode de fonctionnement de l’entreprise.

A quel niveau faut-il construire une chaîne de valeur ?

Il est certain qu’il faut d’abord la concevoir au niveau global de l’entreprise, puis si cela est nécessaire la décliner vers tous les segments stratégiques. (bien sur ceci n’est valable  que pour les firmes ayant plusieurs segments stratégiques à gérer, exerçant de façon très différente leurs activités.

En règle générale on se rend compte que ce sont surtout les activités principales qui sont exercées différemment, alors que les activités de soutien le sont d’une façon beaucoup plus homogène. Ceci paraît, a priori,assez logique, en ce qui concerne les activités principales, puisque la construction de l’avantage concurrentiel dépend directement de la façon dont une entreprise les exerce. Or, c’est plutôt au niveau du segment stratégique, ou d’un regroupement de segments stratégiques ayant à mettre en œuvre des activités relativement homogènes, qu’il faut se situer puisque c’est à ce niveau qu’il y a lieu de construire l’avantage concurrentiel.

En ce qui concerne les activités de soutien, la réponse est plus nuancée car celles-ci peuvent être communes à plusieurs segments stratégiques. En effet, il y a de nombreuses chances pour que tous ces segments reçoivent des influences identiques de la part de la direction de la firme, de la culture commune et du mode d’organisation. Il est convenable aussi d’établir, pour ces activités, la chaîne de valeur au niveau de la firme puis, l’adapter au niveau de chacun des segments stratégiques, puisque chacun d’eux doit créer son propre avantage concurrentiel ; sinon on doit se poser des questions sur la pertinence du découpage réalisé et il est recommandé de le réexaminer.

En ce qui concerne les activités de soutien, il est nécessaire de faire figurer chaque fois que cela paraît nécessaire les aspects qualitatifs des sous-activités. On fournira des indications du type :

  • Niveau de souplesse de l’outil industriel.
  • Niveau d’efficacité de la main-d’œuvre.
  • Etat d’esprit des personnels etc.. Ces informations seront très précieuses pour comparer l’entreprise par rapport à ses concurrents.

Chaîne de valeur et avantage concurrentiel

équipe commerciale arrête blog de brique

Cette chaîne de valeur une fois remplie, on disposera d’un instrument autorisant toute une série de recherches indispensables pour comprendre le réel métabolisme de l’entreprise, ce qui va permettre de mettre en évidence les stratégies concurrentielles les plus  naturelles  pour chaque segment stratégique. Il est essentiel de comprendre l’essence des liens réels qui existent entre l’avantage concurrentiel que peut construire une entreprise et la façon dont elle exerce ses activités .

 En effet c’est bien de la façon dont chaque activité est exercée et aussi le jeu des mécanismes économiques qui déterminent les coûts d’une entreprise par rapport à ses concurrents et donc sa capacité à mettre en œuvre une stratégie de domination globale par les coûts .C’est aussi la façon dont l’entreprise exerce ses activités créatrices de valeur qui détermine la contribution apportée à la satisfaction des besoins des clients ,ce qui va déterminer par la suite les sources potentielles de différenciation qu’elle possède et qui doivent lui permettre d’imaginer et de mettre en œuvre des offres. Il s’agit, de déterminer si, oui ou non, l’entreprise possède les compétences, les capacités et les ressources pour construire tel ou tel type d’avantage concurrentiel pour chacun des segments stratégiques existants.

Chaîne de valeur interne et externe

 Chaîne de valeur interne

On doit considérer, la chaîne de valeur interne comme la meilleure façon de définir : comment peut-on se battre ?

M. PORTER a montré que, la construction de l’avantage concurrentiel,exige la construction d’une chaîne de valeur spécifique. Ainsi les étapes de la mise en œuvre d’une  stratégie de domination par les coûts sont par ordre chronologique :

  • Identifier la chaîne de valeur appropriée et y affecter les coûts et les actifs .
  • Identifier les facteurs d’évolution des coûts dans chaque activité créatrice de valeur et leurs interactions.
  • Identifier les chaînes de valeur des concurrents.
  • Déterminer le coût relatif des concurrents et les sources des différences de coût.
  • Élaborer une stratégie visant à améliorer la position relative de l’entreprise en matière de coûts en contrôlant les facteurs d’évolution des coûts ou en rénovant la chaîne de valeur et les activités situées en aval.
  • Veiller à ce que les efforts entrepris pour réduire les coûts n’anéantissent pas la différenciation .
  • Vérifier la durabilité de la stratégie de réduction des coûts.

Pour une stratégie de différenciation :

  • Déterminer le véritable acheteur, car c’est lui qui va être sensible à la différenciation.
  • Identifier sa chaîne de valeur et voir l’influence que l’on peut exercer sur elle .
  • Déterminer les critères d’achat du client et leur hiérarchie.
  • Déterminer les activités de l’entreprise qui ont un effet sur ces critères et qui permettent de se différencier par rapport aux autres.
  • Calculer le coût des sources de différenciation existantes ou crées dans l’entreprise .
  • Choisir les activités  à partir desquelles l’entreprise va bâtir une différenciation intéressante pour le client aussi en termes de coût.
  • Vérifier que la stratégie choisie est défendable et possède donc une durée acceptable .
  • Réduire au maximum tous les coûts qui n’ont pas d’incidence réelle sur la différenciation afin de pouvoir la défendre le plus possible contre les Imitateurs.
  • Identifier aussi clairement que possible les facteurs clés de succès.

Chaîne de valeur externe

De la même façon qu’il est indispensable de construire la chaîne de valeur interne d’une entreprise, il faut le faire pour ce qui concerne le partage des activités entre cette entreprise et ses divers partenaires, en  amont et en aval ; on établit une nouvelle chaîne de valeur externe .Cette dernière doit être construite pour prendre en compte les autres acteurs de l’environnement qui ont une influence clé sur la chaîne de valeur interne. Ces acteurs clés sont ceux qui ont une influence réelle et décisive pour la construction de l’avantage concurrentiel. Ce sont en règle générale :

  • Des fournisseurs importants
  • Des canaux de distribution
  • Des secteurs de marché, en fait un regroupement, à un agrégat stratégique,de segments marketing ; il s’agit du même mode que celui utilisé lors de la segmentation stratégique .

En effet la chaîne de valeur externe est une analyse  dans laquelle on fait ressortir les acteurs ayant une influence incontournable sur l’ensemble de la filière et participant à la création de l’avantage concurrentiel. Puisqu’il s’agit de prendre en compte les acteurs participant, d’une façon ou d’une autre, à la construction de l’avantage concurrentiel, c’est très souvent au niveau du segment stratégique qu’il faudra se situer pour construire cette nouvelle chaîne.

La chaîne de valeur externe  permet :

  •  De mettre en évidence les liens existants, en termes d’activités, entre les acteurs de la filière : fournisseurs – entreprise – distribution – clients.

Son examen donne la possibilité :

  • De voir la répartition actuelle des activités entre l’entreprise, ses fournisseurs, les distributeurs et les clients et d’en comparer les coûts par rapport aux avantages retirés.
  • D’examiner les éventualités existantes de diminution des coûts par une meilleure coordination entre l’entreprise et ses fournisseurs ou ses distributeurs, et même envisager ce que pourrait apporter une baisse du prix de vente contre un transfert de certaines activités,
  • D’imaginer d’autres formes de répartition des activités ou des tâches et d’estimer ce que cela peut changer notamment en ce qui concerne les rapports de force entre les acteurs ; et même envisager de baisser le prix de vente au client final ou de cession au distributeur contre un transfert de charge ou d’activité, On doit penser en termes de :
  • Logistique à flux tendus
  • Production  just-in-time  JAT(juste à temps)
  • DPP (direct product profitability)

 En effet, il s’agit d’analyser, avec un outil différent des outils utilisés habituellement par les gens de marketing et à un autre niveau, les besoins du client en termes de valeur.

Liaisons entre une chaîne de valeur interne et une chaîne de valeur externe

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Ainsi, il est pertinent d’analyser les liaisons existantes entre les différents partenaires de la chaîne de valeur externe et d’examiner d’autres variantes de ces liaisons, voir les possibilités d’établissements de nouvelles liaisons. Les applications de ces analyses sont nombreuses notamment pour ce qui concerne la valeur marchande. Sachant que pour qu’il y ait une réelle existence d’une valeur, il faut que le client la perçoive .Il est donc d’autant plus important de comprendre comment il est possible de redonner de la valeur aux produits et aux services proposés par la firme.

Redonner de la valeur c’est en fait refuser la banalisation du produit et donc recréer une différenciation de son offre par rapport à celle des concurrents et on voit tout ce que peut apporter cet outil en termes de détermination : a l’intérieur de la firme et par un jeu subtil entre partenaires ,(fournisseurs, distributeurs et clients) à l’extérieur, des potentialités existantes de différenciation.

C’est, sans doute, le meilleur outil d’analyse que possèdent aujourd’hui les entreprises pour fournir des indications précises pour orienter une stratégie marketing ayant pour effet de redonner de la valeur ,dans un moment où la fidélité du client n’est plus assurée et où il faut mettre en œuvre un  marketing de valeur pour compenser la perte de valeur marchande du à l’effet de ce changement comportemental. C’est grâce à une meilleure compréhension puis à un meilleur usage du potentiel de différenciation, à l’intérieur de cette chaîne, que l’entreprise peut redonner de la valeur à son offre. La construction de la chaîne de valeur externe doit permettre d’arriver à cette fin en faisant jouer au maximum les capacités de créativité de l’entreprise.

Les chaînes de valeur  interne et externe, une fois construites, leur lecture amènent à l’esprit immédiatement un certain nombre de questions qui tournent en général autour des points suivants :

  • Comment fonctionne aujourd’hui l’Entreprise ?
  • Quelles synergies l ‘entreprise a-t-elle su utiliser ou faire naître ?
  • Quels sont les maillons essentiels de cette chaîne pour la maîtrise des facteurs clés de succès et donc la réussite de la stratégie choisie ?
  • Quels sont les coûts des différentes activités, par rapport à ceux des concurrents ?
  • Comment procèdent les concurrents les plus importants luttant contre l’entreprise ?
  • Jusqu’à quel degré l’entreprise remplit-elle les attentes des clients et là encore dans l’absolu et en relatif par rapport à ses principaux concurrents directs ?
  • Quelles sont les compétences à maîtriser pour atteindre le niveau de performance assurant le futur de l’entreprise ?
  • Combien le client est-il prêt à payer telle ou telle fonctionnalité ou tel service ? Et combien cela coûte-t-il à l’entreprise ? ce qui revient à faire une analyse de valeur à deux niveaux : dans la firme en termes de coût et chez le client en termes de valeur marchande.

conclusion

La chaîne de valeur est sans doute, le meilleur outil d’analyse que possèdent aujourd’hui les entreprises pour fournir des indications précises pour orienter une stratégie marketing ayant pour effet de redonner de la valeur ,dans un moment où la fidélité du client n’est plus assurée et où il faut mettre en œuvre un  marketing de valeur pour compenser la perte de valeur marchande du à l’effet de ce changement comportemental. C’est grâce à une meilleure compréhension et à un meilleur usage du potentiel de différenciation, à l’intérieur de cette chaîne, que l’entreprise peut redonner de la valeur à son offre. La construction de la chaîne de valeur doit permettre d’arriver à cette fin en faisant jouer au maximum les capacités de créativité de l’entreprise. En effet, trop d’entreprises ne traitent, lors d’études portant sur l’analyse de la valeur, que l’aspect interne des coûts. Or c’est bien à deux niveaux que ces études doivent être réalisées.

Auteur : bazid

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