LES DIX PRINCIPAUX OUTILS DU LEAN MANAGEMENT (méthode et objectifs)

Histoire du Lean management

Après la Seconde Guerre mondiale, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kichiro Toyoda, et les ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo développèrent les concepts de « réduction des gaspillages,de juste-à-temps et de flux tirés. Ces concepts, ont été mis en place dans l’environnement de Toyota avec l’aide de techniques ou méthodes simples, qui associent tous les employés.

C’est ainsi que le Toyota Production System (TPS) a vu le jour, avec une application directe sur le terrain. Il a depuis évolué et s’est amélioré en permanence. Il vise avant tout à optimiser la valeur réelle pour le client final.Tout le reste peut être résumé sous le terme muda ou gaspillages.

Toyota est un constructeur automobile originaire du Japon. Le siège du groupe est situé dans la ville de Toyota. Il devient en 2012 le 1er constructeur automobile mondial avec un chiffre d’affaires de 265,7 milliards de dollars US devant Volkswagen et General Motors. En 2014, Toyota écoule 10,23 millions d’unités (+ 3% par rapport à 2013), le Groupe demeure le premier constructeur mondial en nombre de véhicules vendus. Toyota est à l’origine d’un système de production original, le système de production de Toyota, qui a donné naissance au toyotisme.

Définition du Lean management

C’est un modèle de comportement et d’organisation qui permet de produire mieux rapidement, moins cher et durablement en éradiquant les gaspillages dans tous les processus par des méthodes d’amélioration adaptées à chaque domaine appliquées par des collaborateurs formés et encouragés qui travaillent  au service de la vision de l’entreprise.

Le Lean veut dire rapide, agile, souple, musclé, élancé et vif. C’est le contraire de gros et lent. Le Lean est une démarche de découverte de la valeur du point de vue des clients, des possibilités des processus techniques et des idées novatrices des collaborateurs.

 Ce serait une grande erreur de croire que lean est synonyme de réduction de coûts et de suppression d’emplois. Il s’agit en réalité de créer de la valeur et de la croissance sans gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Or, cela ne peut se faire que si chacun apprend à améliorer son travail et à résoudre les problèmes avec ses collègues, c’est-à-dire apprendre à travailler ensemble autrement. Foncièrement, le lean cherche à développer et faire progresser des êtres humains pour qu’ils apprennent à mieux travailler ensemble pour créer de meilleurs processus .C’est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le développement du facteur humain,en veillant à:

• Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus décisionnels.
•  Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages.
•  Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit  et promouvoir les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.

 Le Lean s’applique partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production,dans un service informatique, mais aussi dans la vie quotidienne. C’est pourquoi, il est plus judicieux de parler de Lean management, notamment car ce mode de pensée est collectif et non individuel.

Les dix principaux outils du Lean management

1- 5 Pourquoi

La méthode Lean des cinq pourquoi aurait été conçue par Sakichi Toyoda. Elle fait partie des méthodes importantes employées par Toyota pour la résolution de problème.Le principe est de ne pas s’arrêter à la première cause d’un problème (le premier pourquoi) mais d’analyser le problème jusqu’à identifier la ou sont les causes racines.En réalité plus un principe qu’une méthode d’analyse des causes car elle n’est ni assez structurée ni exacte

2- 5S

Les 5S est une méthode de nettoyage et de rangement dont les cinq lettres signifient:

• Seiri : Supprimer l’inutile
• Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre
• Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer
• Seiketsu : Standardiser
• Shitsuke : Suivre, pérenniser

3- Flux continu

La production en flux continu consiste à produire un seul produit à la fois à chaque étape du processus contrairement à la production en lot qui consiste à en produire plusieurs à la fois. 
Cependant, elle minimise les niveaux de stocks d’encours et diminue le temps de cycle de production, car chaque produit n’a pas à en attendre d’autres avant de passer à la prochaine étape de production.
De plus, contrairement à la production en lot qui peut masquer certains problèmes (grâce aux temps d’attente intermédiaire), elle oblige à éliminer ces problèmes (sous peine d’arrêter la production instantanément) et au final à rendre la production plus efficace.

4- Gaspillages

Un des principes fondamentaux du Lean est la réduction des gaspillages, qui est aussi plutôt un principe qu’une méthode Lean. Selon Taïchi Ohno il existe trois types de gaspillages: 

• Muda : activités sans valeur ajoutée pour le produit final; certaines de ses activités sont néanmoins nécessaires, comme les contrôles qualité ou les réglages
• Muri : activités excessives ou trop difficile
• Mura: variabilité subie

La roue des huit gaspillages

La réduction des gaspillages concerne en premier lieu les Muda non nécessaires.Il y a 8 types de Muda à réduire:

1. Surproduction
2. Surstockage ou Stocks Inutiles
3. Transports ou déplacements inutiles ( matiéres, pièces, produits, documents )
4. Sur-traitements ou traitements inutiles
5. Mouvements Inutiles (de personnes)
6. Défauts et rebuts
7. Temps d’attente
8. Sous-utilisation des compétences; ce gaspillage a été ajouté après les sept premiers initialement définis par Taïchi Ohno.

La roue des huit gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre lesquels l’entreprise doit lutter. Il convient de se fixer des priorités et d’attaquer en premier les gaspillages qui ont le poids économique le plus élevé. En général, un audit préliminaire permet de déceler les principales sources de gaspillage et d’en évaluer le coût. Sur la base de cette analyse,un plan de progrès peut être élaboré et mis en œuvre.

La roue des huit gaspillages tire l’entreprise vers le bas et réduit ses marges. A l’inverse, l’utilisation de la roue de l’amélioration continue permet de pousser l’entreprise vers le haut en éliminant les gaspillages et en améliorant les marges.

Tous les gaspillages se traduisent par des turbulences dans les flux de production. Pour ceux qui sont familiers avec la mécanique des fluides, les écoulements sont optimisés lorsqu’ils sont  sans turbulence.Toutes les turbulences correspondent à des pertes d’énergie, et se traduisent par un ralentissement du débit global. Il en va de même pour tous les flux de production ou administratifs.

Tous les stocks, en cours et attentes, sont comparables aux turbulences. Ils sont la conséquence directe ou indirecte des huit types de gaspillage. L’élimination de ces gaspillages va permettre de fluidifier la production et de réduire le temps d’écoulement.

5- Juste-à-Temps (JAT)

Comme son nom l’indique, le principe du Juste-à-Temps consiste à ce que chacun des éléments nécessaires à une opération sur un produit à un poste de travail arrive juste au moment où il est nécessaire pour cette opération avec la juste quantité. C’est plus un principe qu’une méthode Lean car les activités et outils nécessaires pour arriver à réaliser le Juste-à-Temps sont assez compliqués en pratique; la méthode utilise plusieurs techniques ou outils tels que le Kanban, le Takt time ou le lissage de production (Heijunka) mais peut nécessiter aussi une parfaite coordination avec les fournisseurs externes.

6- Kaizen

Le kaizen est certainement la méthode Lean la plus connue ;c’est la combinaison de kai et zen qui signifient « changement » et « bon ». C’est tout simplement ce qu’on a traduit par « amélioration continue ». Ce n’est donc pas une méthode Lean mais un principe ou une philosophie qui est au cœur de principes du Lean.

7-Poka-yoke(détrompeur)

Le Poka-Yoke est un système détrompeur (anti-erreur); il permet d’empêcher les erreurs d’assemblage, de montage, de branchement ou même de procédure.

On peut distinguer trois types de détrompage:

• Mécanique: deux pièces, de par leur conception mécanique ne peuvent s’assembler ou se brancher que dans un seul sens.
• Avertisseur: un signal sonore ou visuel est déclenché si une opération n’est pas exécutée
• Procédural: un système bloque la suite des opérations si une opération n’est pas réalisée ou pas réalisée dans l’ordre.

8- Single Minute Exchange of Die (SMED)

C’est une méthode Lean développée par Shigeo Shingo chez Toyota. Elle a pour objectif de réduire au maximum les temps de changement d’outils en production.La méthode comporte cinq étapes

1ére étape: Identifier les opérations réalisées : toutes les opérations réalisées doivent être identifiées et mesurées, y compris les temps d’attente.

2éme étape: Déterminer les opérations internes et externes.

• Les opérations internes sont celles propres à l’opération de changement qui nécessitent l’arrêt de la production

• Les opérations externes sont celles qui peuvent avoir lieu avant ou pendant la production: préparation des pièces ou outils, préréglages…

3éme étape: Regrouper les opérations externes: ce regroupement permet déjà de réduire le temps d’arrêt de production en éliminant les temps de ces opérations du temps d’arrêt.

4éme étape:Réduire le temps des opérations internes: revue en détail de chacune de ces opérations et déterminer si l’on peut les supprimer, les modifier, les accélérer.

5éme étape:Réduire le temps des opérations externes: n’a pas d’impact direct mais peut néanmoins permettre de gagner en efficacité ou de réduire des coûts

9- Standard(Travail standardisé)

Bien qu’elle soit un pilier fondamental du Toyota Production System et du Lean, il faut reconnaître que le père de la standardisation est Henry Ford. Elle consiste à standardiser les processus, modes opératoires, outils mais aussi par extension des pièces et composants.

10- Maintenance Productive Totale(TPM-Totale Productive Maintenance)

Développée en 1960 et formalisée par Seiichi Nakajima directeur du JIPM (Japan institute of Plant Management).Cette méthode repose sur deux principes clés :

• Productive : réaliser au maximum la maintenance sans arrêt de la production
• Totale : inclure tous les facteurs influençant le bon fonctionnement des machines et y associer tout le monde.

Le JIPM a défini huit piliers de la TPM (Toyota production system):

1. Maintenance autonome : opérations simples (nettoyage, graissage, inspection…) réalisées par les opérateurs de production et prévenant les pannes ou identifiant les anomalies au plus tôt
2. Amélioration au cas par cas (Kobetsu-Kaizen) : c’est l’équivalent du Kaizen dans le TPS
3. Maintenance planifiée : elle permet de prévenir les pannes par un travail préventif
4. Formation et gestion des connaissances : la formation des techniciens de maintenance et des opérateurs permet une meilleure maintenance
5. Maintenance dès la conception : prise en compte de la maintenance dans la conception des machines ou des produits pour faciliter les opérations de maintenance
6. Maintenance de la Qualité : la maintenance contribue à la qualité en évitant ou limitant les défauts liés à un dysfonctionnement de la machine
7. Hygiène-Sécurité-Environnement : ce pilier assure un bon environnement pour les employés et aide à développer une culture favorisant l’attention portée aux équipements
8. Maintenance de bureaux : s’assurer que les fonctions support comprennent les enjeux de la maintenance et puissent y apporter leur support dans le but de développer leur sens de l’amélioration sur leurs propres processus.

Champs d’action du Lean management

En tant que technique de gestion essentiellement orientée vers la réduction de toute forme de gaspillage, le Lean management repose sur l’analyse des flux logistiques et la suppression de toute activité à non valeur ajoutée, pour une production et un rendement plus justes.

 Dans la gestion des flux logistiques d’approvisionnement et de distribution, le Lean management s’applique aux processus documentaires, administratifs et électroniques. Toute son utilité débute lors de la planification, notamment pour la gestion du temps et de l’ordonnancement des activités. Une analyse minutieuse de la chaîne des valeurs permet alors de déceler les activités non productives ou sans aucune valeur ajoutée réelle. Dans la gestion des flux de la production les démarches orientées vers la suppression des opérations sans valeur ajoutée, la réduction des dysfonctionnements et des gaspillages sont reconnues sous l’appellation : Lean Manufacturing ou Lean production. Il s’agit de déployer dans le système de fabrication, les techniques de Lean management afin d’optimiser l’emploi des ressources de production, réduire les temps et les charges de travail et produire le stricte nécessaire juste à temps.

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Conclusion 

  Depuis plus de 50 ans le Lean s’est développé en s’enrichissant d’outils et de techniques de management.Sa dimension concerne aujourd’hui des domaines  manufacturiers ou purement industriels.Cette pérennité s’explique par une bonne maturité et une évolution permanente grâce à l’apport d’autres méthodologies. C’est cette continuité qui confère au Lean toute sa puissance.

 Le Lean management ne doit pas être considéré comme une solution ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise. Il doit au contraire être conçu comme un projet de moyen terme qui prendra en compte l’évolution des compétences, la formation, l’organisation du travail collaboratif et la valorisation de l’individu.

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