LA MATRICE ADL

                                                                                                                                                Les modèles de portefeuille d’activités sont le résultat d’une  conscience professionnelle de l’intérêt de la stratégie pour  l’entreprise et l’aboutissement logique des stratégies de diversification adoptées par les grandes entreprises aux années 60 et 70.

Ces modèles ont permis de mettre en lumière le domaine stratégique et ont permis également de le rendre  de plus en plus accessible. Les matrices d’analyses stratégiques ont été élaborées à partir d’analyses approfondies, permettant de se baser sur les lois économiques des choix stratégiques de l’entreprise.

Elle fut développée par Arthur D.Little. C’est un cabinet international de consultant, fondé en 1886 et qui fut le premier cabinet crée au  monde.

La matrice ADL définition

Qualifiée de dérivé de la matrice BCG ; cette matrice est attachée à des critères plus qualitatifs tel que le cycle de vie du produit (degré de maturité du secteur) et la position concurrentielle .Elle permet aussi d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise.

–La matrice ADL permet d’analyser les conséquences du positionnement concurrentiel de l’entreprise et de les exprimer en terme rentabilité ou de risque de modification des positions concurrentielles et de définir les orientations stratégiques de l’entreprise en fonction de l’analyse des résultats de cette matrice.

Présentation d’une matrice ADL

La matrice ADL se présente sous forme d’un tableau à double entrée :

• En abscisse : maturité de l’activité

• En ordonnés : position concurrentielle allant de dominante à marginale

1.La position concurrentielle de l’entreprise dans le secteur d’activité 

Elle est appréciée à partir des forces de l’entreprise aux facteurs clés du succès dans le domaine stratégique DAS. A partir de ces facteurs la position de l’entreprise sera : dominante, forte, favorable, défavorable ou marginale. Selon les forces de l’entreprise par rapport aux concurrents.

La position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendu de  l’effort .A cet effet, une position concurrentielle forte nécessite une stratégie intense sur tout les segments du marché. Par contre une position concurrentielle faible ne portera que sur un nombre limité de segments.

2.Le degré de maturité d’activité 

C’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait du secteur et son potentiel. Le concept de maturité est une transposition du cycle de vie du produit .Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases :

Démarrage-croissance-maturité-vieillissement. A chaque phase correspondent des indicateurs.

Pour illustrer les phases de démarrage d’une activité d’entreprise ; il est nécessaire d’avoir un financement élevé. La position concurrentielle de l’entreprise est représentée sur l’axe des ordonnés  .c’est la situation d’une entreprise décrite à partir de l’ensemble des critères qui permettent de la situer par rapport à ces concurrents soit au niveau de l’entreprise toute entière soit au niveau de chacun des domaines stratégiques les DAS.

En croisant la maturité du segment et la position concurrentielle on obtient la matrice ADL.

Les stratégies génériques dans la matrice ADL

Le développement naturel 

 Qui suppose l’engagement de toutes les ressources, pour suivre le développement et cela correspond notamment aux activités ayant une bonne situation concurrentielle.

Le développement sélectif 

Pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible, l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.

L’abandon

 Destiné pour les activités de peu de rendement et ou la position concurrentielle est faible.

La matrice ADL propose de recourir à une approche multicritère ou chaque critère est pondéré et donne lieu à une notation allant de 1 à  5 en fonction de la situation de l’entreprise comparée à celle de ses concurrents, les critères suggérés sont:

• La part de marché relative.
• Le prix de revient.
• La modernité de l’appareil production.
• Le potentiel de recherche et développement.
• Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales.
• L’efficacité des distributeurs.
• La sécurité et la qualité des approvisionnements.
• L’image de marque et la couverture géographique. 

Les stratégies d’une matrice ADL 

Compte tenue des contraintes qui viennent d’être mises en évidence .Voici les stratégies qui sont recommandés par ce modèle ,pour chacun des niveaux ci-dessous

Niveau 1 – une position concurrentielle marginale 

 L’entreprise a des performances peu satisfaisantes elle présente une faiblesse majeure, faiblissant ses chances de survie à terme, mais a des possibilités d’améliorer sa position.

Niveau 2 – Une position concurrentielle défavorable   

L’entreprise a des performances d’activité suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités, mais elle a des chances inférieures à la moyenne de pouvoir maintenir sa position.

Niveau 3 – Une position concurrentielle favorable 

L’entreprise dispose des outils et des atouts nécessaires pour l’élaboration de sa stratégie .Elle a de très bonnes chances de maintenir sa position à long terme.

Niveau 4 – une position concurrentielle forte 

L’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans pour autant affecter sa position concurrentielle à long terme.

Niveau 5 -une position concurrentielle dominante 

En position dominante l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses concurrents et de s’orienter stratégiquement comme bon lui semble.

Avantages de la matrice ADL

  Présence de trois portefeuilles d’activités

1ér Portefeuille 

 Jeune et compétitif, il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité, en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. Cette combinaison nous laisse penser que ce portefeuille s’autofinance même si les activités mures font actuellement défaut.

2éme Portefeuille   

Mur et compétitif  il dégage une forte rentabilité et des excédents de liquidités, mais il ne recèle pas de perspectives de croissance.

3éme  portefeuille 

Comporte plusieurs domaines d’activité stratégique en situation délicate et l’on s’interrogera sur l’opportunité d’abandonner des activités en situation défavorable pour renforcer les domaines d’activité stratégique en position favorable.

La matrice respecte mieux la réalité

 En intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles.

L’évaluation de la force concurrentielle

Le modèle  évalue la force concurrentiel d’une entreprise d’une façon qualitative en précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coups et les prix ; mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport aux concurrents.

Dynamique concurrentiel

La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte .Chaque phase du modèle correspond à des prescriptions stratégiques.

Renouvellement de l’activité

Grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur. C’est une valeur plus fiable, que le taux de croissance instantané qui peut connaitre des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque l’analyse est projetée au futur.

Adaptation à divers situations

La matrice ADL est un outil d’application plus générale que celle du BCG, car elle s’adapte à toutes les situations de compétition dont  celles présentes dans des secteurs à faible croissance voire en décroissance. Elle peut, mais plus difficilement, s’adapter aussi à des secteurs  fragmentés, qui offrent de nombreuses sources potentielles de différenciation et présentant les concurrences les plus différenciées et les plus qualitatives. Ainsi, dans une première approche, on peut considérer qu’il répond mieux que le modèle BCG aux situations qualitatives.

https://numeriquepro.com/2020/03/03/la-matrice-bcg-vision-globale-de-lentreprise/

Limites de la matrice ADL

• Absence de caractère instrumental puisque on intègre une richesse qualitative à l’analyse
•  L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle.
• Difficulté à donner des valeurs pertinentes et objectives aux variables choisies par le modèle; en ce qui concerne la position concurrentielle.

Conclusion

Tout en conservant les composantes de base de l’analyse matricielle ou plus précisément du portefeuille d’activité, ce modèle se différencie du BCG par son approche plus qualitative. Il repose sur une évaluation à la fois qualitative et fine, à savoir l’attrait des activités analysées à travers la maturité du secteur (cycle de vie du produit) et la position concurrentielle.

En effet, malgré sa richesse, le modèle reste au stade de l’outil et sa performance ne peut être appréciée qu’à travers l’usage dont  il fera l’objet. Il demeure un modèle d’allocation de ressources.

Cette matrice respecte bien la réalité car elle évalue la force concurrentielle d’une entreprise de façon  qualitative en précisant que la compétitivité  ne se fait pas uniquement sur les coups et les prix mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport au concurrent, mais en même temps elle se base autant sur des données objectives que sur des données subjectives à utiliser donc avec un certain recul. 

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